Yeni Pərakəndə Dörd Sütun

2000-ci illərin ortalarından etibarən pərakəndə satıcıların dükanları baxımından düşünməyi dayandırması və bunun əvəzinə bir ekosistem anlayışını mənimsəməsi lazım olduğunu söylədim. İlk dəfə konsepsiya haqqında yazdım bu 2013 tədqiqat işi. 2016-cı ilə doğru irəliləyən və Alibaba'nın sədri Jack Ma, Alibaba CEOi Daniel Zhang və komandasının, ilk olaraq onlayn və oflayn olaraq texnologiya yoluyla inteqrasiya edərək Alibaba Group ekosistemini necə quracağını ifadə etmək üçün Yeni Pərakəndə terminini tətbiq etdi. Müddəti yaratdıqdan sonra üç il ərzində Alibaba, yeni bir pərakəndə satışın əhatə dairəsini və mənasını, yaşamaq, ünsiyyət qurma, paylaşma, qurma, öyrətmək, istehlak etmək və hər yerdə ticarət etməyi asanlaşdırma tərzini əhatə etmək üçün genişləndirdi. Yeni Pərakəndə, bir şirkətin qəbul etmək istəsə də istəməsə də yeni bir gerçəklikdir. (Filmdəki video klipi izlədiyinizə əmin olun Pul topu bu məqalənin sonunda səhnə olaraq Yeni Pərakəndə şirkətlərin şirkətlərinə təsiri ilə əlaqədar rəhbərlərlə etdiyim söhbətləri dəqiq təsvir edir.)

Amazon və Walmart Tesco, X5 Retail Group, Lazada və digər pərakəndə satış şirkətləri kimi əlbəttə ki, pərakəndə satış sənayesində böyük təsir göstərmişdir Hədəf bir neçəsinin adını çəkmək. Bununla birlikdə, Alibaba, onlayn, oflayn, texnologiya və logistikanın tam inteqrasiyasını təyin edən və aqressiv şəkildə irəliləyən və ekosisteminin bütün varlıqlarını alan ilk şirkət idi: rəqəmsal ödəmələr; logistika; B2C, B2B, D2C, B2B2C; bulud hesablama və məlumat elmi; marketinq qolu; və məhsulların istehsalı, daşınması, satılması, alışı və çatdırılması ilə bağlı qanuni bir Yeni Pərakəndə modeli yaratmaq üçün kərpic və minaatan mühitdəki investisiyalar. (Mən Alibaba'nın bir şirkət olaraq nə qədər təsirli bir şəkildə işlədiyini gördüm. Bu texnologiya, yenilik etmə qabiliyyəti və lojistik heç kimdən geri qalmır.)

Alibabanı unikal edən şey, fiziki ayaq izlərinin və təcrübələrin əhəmiyyətini tez bir zamanda tanıyan bir onlayn oyunçu olaraq başlamasıdır; fiziki sürətli rəqəmləşdirmə; bir model və yaşana bilən bir konsepsiya olaraq çox kanalın yalançı peyğəmbərinin birdəfəlik yıxılması. Omni-kanal, bir kanallı model tərəfindən atlanan bir 'zombi' fikirdir; bu barədə daha sonra məqalədə. (Amazon və Alibaba'dan fərqli olaraq, Amazon ayrıca fiziki pərakəndə mağazaların dəyərini öyrəndi və bu səbəbdən satın aldı Bütün qidalar . Amazonun yaxın bir neçə il ərzində əlavə mağazalar tikəcəyini / icarəyə götürəcəyini / satın alacağını təxmin edirəm; 2,150 baqqal mağazası və 3000 ilə 5000 arasında Amazon Go mağazası var. Bu barədə oxuya bilərsiniz burada .)

Perakendecilik mövzusunda qohum bir ruh, Tompkins International'ın Asiya strategiyası, yeni pərakəndə satış və qlobal rəqəmsal vitse-prezidenti Michael Zakkour'dur. Zakkour və mən bu illər ərzində əməkdaşlıq etmişik və mətbuatda pərakəndə satış mövzusunda tez-tez bir araya gəlirik. Zakkour, ortaq müəllif Ashley Galina Dudarenok ilə son kitabını nəşr etmək üzrədir Yeni Pərakəndə: Çində anadan olub, Global . Bu məqalədə Zakkourdan bəzi fikirləri, Yeni Pərakəndə mövzusunda öz tövsiyələrimi və fikirlərimi təqdim edirəm. İştirakçılar 10 yanvar 2019-cu il tarixdə CES 2019 sərgisində Alibaba stendini ziyarət edirlər.ROBYN BECK / AFP / Getty Images

Dörd C

İdarəçilər tərəfindən tez-tez rast gəlinən bir problem, məlumatları hərəkətə gətirən hala gətirmək üçün yeni bir konsepsiya haqqında kifayət qədər məlumat əldə etmək çox çətin olmasıdır. Zakkour, idarəçilərə (və digərlərinə) mövzunu daha yaxşı başa düşmələrinə kömək etmək üçün təfərrüatları təqdim edərək məsələni həll etdi. Zakkoura görə:

Yeni Pərakəndə bir batareya olsaydı, dörd şarj portalına sahib olardı:

1. Ticarət -Bu, 020, B2C, C2C, sosial ticarət və daha çox daxil olmaqla rahatlıq və seçim yaratmaq üçün mümkün qədər çox sayda onlayn, oflayn və virtual pərakəndə toxunma nöqtəsi yaratmağa və birləşdirməyə yönəldilmişdir.

iki. Rəqəmsal —Bu, ekosistemdə hər şeyi birləşdirən və istiqamətləndirən və məlumat elmi, bulud hesablama, süni zəka, mobil texnologiya, fintech və virtual ödənişləri əhatə edən yapışdırıcıdır.

3. Lojistik və Təchizat Zəncirləri - Buraya avtomatlaşdırılmış icra, bulud əsaslı lojistik texnologiyası, sərhədlərarası və son mil həlləri, paylanmış logistika, proqnozlaşdırıcı planlaşdırma, inventar görünürlüğü və ertəsi gün, eyni gün, eyni saat yerinə yetirmə həlləri daxildir.

Dörd. Media və əyləncə —Məzmun kraldır və Yeni Pərakəndə bunun davamlı axını tələb edir. Məzmun alış-verişi həyat tərzinin bir hissəsi edən ‘pərakəndə satış’ yaratmaq üçün vacibdir.

Bu dörd enerji mənbəyi Yeni Pərakəndə satışları ənənəvi rəqəmsal ticarətdən fərqləndirən cəhətlərdir. Hamısı əhəmiyyət baxımından bərabərdir və tam inteqrasiya olunmuşdur. Onlayn ticarət, oflayn ticarət, texnologiya, məlumat, lojistik, xidmətlər və əyləncə birlikdə tamamilə yeni bir ticarət reallığı yaratmaq və markalar, pərakəndə satıcılar, istehlakçılar, xidmət təminatçıları, əyləncələr və marketoloqlar üçün dəyər axınını dəyişdirmək üçün birlikdə işləyir.

Mağaza ölüdür, yaşasın mağaza, dedi Zakkour, Yeni Perakendenin digər bir əlamətdar xüsusiyyətinin fiziki mühitin (AKA mağazaları) əhəmiyyət verdiyi yenidən kəşf olduğu fikrini əks etdirərək. Tıklamalarla kərpiclər arasındakı döyüşün bitdiyini və gözlənilməz qalibin Yeni Pərakəndə olduğunu qeyd etdi. Tıklamalar, ağıllı, əlaqəli və yenidən düşünülmüş mağazanın məqsədinin strateji bir üstünlük olduğunu və kərpiclərin statik, ekosistem olmayan mağazaların yalnız bir dezavantaj deyil, həm də Fəsil 11-ə gedən bir yol olduğunu kəşf etdilər.

Yeni Pərakəndə, istehlakçı tərəfindən yaradılan və təhlil edildikdə alıcılara istədikləri məhsullar və hələ istədiklərini bilmədikləri məhsullar üçün hiper fərdiləşdirilmiş tövsiyələr təqdim edən daimi bir geribildirim dövrü ilə idarə olunur. Yeni bir istehlakçı səyahət, yeni gözləntilər və yeni davranışlar yaradır. Media, əyləncə və pərakəndə satış arasındakı xətləri pozur. İş necə etdiyimizi, bir-birimizlə necə münasibət qurduğumuzu və evlərimizi və həyatımızı necə doldurduğumuz dəyişir.

Zakkoura görə, ekosistemi təşkil edən hər şey bir şəbəkə effekti yaratmağa və dörd C’i çatdırmağa yönəldilmişdir. Perakendecilerin çoxunun çatdıra bilməyəcəyi bir şey. Xüsusi olaraq Zakkour və mən Dörd C-nin aşağıdakılara yönəldiyini qəbul edirik:

► İstehlak Mərkəzi

İstehlakçı mərkəzçilik, istehlakçıların ehtiyaclarını, istəklərini, istəklərini, istəklərini, qarşılanmamış ehtiyaclarını və təsəvvür edilməmiş təcrübələrini hər işinizin mərkəzinə qoymaqdır. Böyük dəyişiklik şirkət mərkəzli bir təşkilat olmaqdan istehlakçı mərkəzli bir quruma çevrilməkdir. Hələ də səhmdarları, məhsulları, miras sistemlərini və çəmən müharibələrini istehlakçıların qabağına qoyursunuzsa, Yeni Pərakəndə dünyasında uzun müddət qalmayacaqsınız.

► Rahatlıq

Pərakəndə satışa dair bütün ənənəvi sütunlar - qiymət, seçim, rahatlıq və təcrübə - Yeni Pərakəndə satış üçün vacibdir, lakin bunlardan biri olan rahatlıq əhəmiyyəti digərlərindən üstündür. Rahatlıq Çindəki istehlakçı səyahətinin bütün aspektlərini əhatə edir, buna görə də bu bazara girdiyiniz zaman bütün işlərində rahatlıq gözləməsi şərt olan bir istehlakçıya xidmət göstərirsiniz.

► Fərdiləşdirmə

İstehlakçı mərkəzli şirkətlər fərdiləşdirməyə ciddi yanaşır və strategiyalarının mərkəzində saxlayır. Yeni pərakəndə məhsulların, xidmətlərin, təcrübələrin və səyahətlərin fərdiləşdirilməsini tələb edir.

Fərdiləşdirmənin nə olduğunu dəqiq müəyyənləşdirmək çətin ola bilər, lakin bu izah kömək edə bilər. Bu, hər istehlakçının keçici şıltaqlıqlarına və keçici tələblərinə cavab vermək demək deyil. Demək ki, istehlakçı məhsullarını və səyahətlərindəki toxunma nöqtələrini özləri üçün hazırlanmış kimi görünmək və hiss etmək istəyir. Fərdiləşdirmə üçün çox uyğun olan bəzi məhsul növləri qida və içki, geyim, sağlamlıq və sağlamlıq, kosmetika və bədən baxımıdır.

► Töhfə

İstehlakçıların texnologiya, geribildirim döngələri, məzmun yaratma və sosial mediadan istifadə edərək bir markanın, məhsulun, xidmətin, yaşayış yerinin (fiziki mağaza təcrübəsi) və ya ekosistemin böyüməsinə və gəlirliliyinə qatqı təmin etməsinə icazə vermək, töhfə ilə əlaqədardır. Ekosistemlərin şəbəkə təsiri istehlakçıların eksponent böyüməyə töhfə verməsinin ən qabarıq nümunəsidir. Amazon və Alibaba, istifadəçilərinin çoxluğuna və onlardan məlumat toplama qabiliyyətinə görə bu gün kim olduqlarını açıqladılar. Hər iki şirkət, çox sayda məhsula görə bir məhsul üzərində axtarış aparmaq üçün getdikləri ilk yerdir. Hər iki şirkət təklifləri formalaşdırmaq üçün istehlakçıların reytinqlərinə, rəylərinə və təhlillərinə etibar edirlər. Yeni Pərakəndə satışdakı böyük oyunçular istehlakçının gələcəklərini formalaşdırmasına imkan vermək sənətini demək olar ki, mükəmməlləşdirdilər.

Uni-Channel, Omni-Channel deyil

Zakkour ilə apardığı müzakirələrdə, Yeni Pərakəndə satışa çıxan bir xüsusiyyəti, çox kanallı olmaqdan çox, birkanala yönəltdiyi aydın oldu. Uni-kanal bütün kanalların vahid bir kanala tam inteqrasiyası kimi müəyyən edilir. Başqa bir şəkildə bildirildiyi kimi, pərakəndə satış mağazaları, e-ticarət və ya sərhədyanı ticarət deyil. Bunun əvəzinə fokus yalnız üzərində yerləşdirilir ticarət ticarətdə daha yaxşı olmağı Zakkour izah etdi.

Bir məsləhətçi olaraq müştərilərə tez-tez bir ticarət növündə yaxşı olmağın, məsələn mağazaların onlayn kimi başqa bir ticarət növünün hesabına fəlakət resepti olmasının mübahisəsini edirəm. İstehlakçılar pərakəndə və markaların hər yerdə mövcud olmasını gözləyirlər, belə ki, bir müştəri ehtiyac duyduqda, marka və ya pərakəndə satıcı tərəfindən ildə 365 gün 24/7 yerinə yetirilə bilər. Uni-kanal, istehlakçılar tərəfindən artan rahatlıq və dərhal məmnuniyyət arzusuna diqqət yetirən bir ekosistemdir. (Rahatlıq, müştəriyə mümkün qədər yaxın olan inventarlara bərabərdir və ya dərhal məmnun olmaq mümkünsüzdür.)

Zakkour bu mövzunu hərtərəfli araşdırdı və Yeni Perakendenin nəzəriyyədən gerçəkliyə təzahür etməsinə başlamazdan əvvəl beş il əvvəl çox kanallı (çox kanalın təkamülü olduğu) böyük bir konsepsiya olduğuna inanır. Omni-kanalın arxasında duran fikir şirkətlərin onlayn / oflayn, pərakəndə / topdansatış, birbaşa istehlakçı / distribyutor əsaslı əməliyyatlar və satışlara yönəldilməsi və hamısının təmin edilməsi lazım olduğunu qəbul etmək idi. çalışan pik performansda. Çox kanallı problem, fərqli kanalların olmasıdır heç vaxt həqiqətən inteqrasiya olunmur .

Uni-Kanalın Dörd U

Xüsusilə Alibaba, JD.com, Tencent və Walmart və Amazon kimi bir neçə digər böyük oyunçunun tətbiq etdiyi Yeni Pərakəndə, dörd U’nun şirkət səviyyəsində və ekosistem tətbiqində asılıdır. Yeni Pərakəndə strategiyasının uğurlu icrası üçün lazım olan bütün elementləri bir araya gətirirlər. Əslində, dörd U-ya investisiya qoyuluşunun gələcəyə doğru pərakəndə satışın qaliblərini və itirənlərini təyin edəcəyini müdafiə edirəm. 12 Noyabr 2018-ci il tarixində Çinin Tianjin şəhərində bir JD.com insansız çatdırılma robotunun bir küçədən keçdiyi görülür.Getty Images vasitəsilə VCG / VCG

4 U nədir? Zakkour aşağıdakı məzmunun 4 U’nun həqiqi bir kanallı ekosistemi əldə etmək məqsədini və zəruriliyini ən yaxşı təsvir etdiyinə inanır:

► Vahid məlumat

Yeni Perakendenin diqqət mərkəzində saxladığı bir şey varsa, onlayn və oflayn rejimin istehlakçı üçün vahid, ardıcıl, rahat bir təcrübəyə qovuşmasıdır. Bu, eyni zamanda, müxtəlif onlayn və müxtəlif oflayn huni və kanalların sorunsuz bir qarşılaşmaya birləşdirilməsi deməkdir. Bu kiçik bir problem deyil və vahid məlumat tələb edir. Şirkətiniz vahid bir məlumat modelinə sahib olmalıdır. Bu, Carrefour-un məlumatı təxmini 50+ verilənlər bazasında mərkəzləşdirməyi öz üzərinə götürdüyü kimi böyük təmir işləri demək ola bilər. (Bunu kifayət qədər vurğulaya bilmərəm - şirkətlər İT platformaları ilə mübarizə aparmamalıdırlar. İT sistemlərini şirkətin və ya istehlakçıların ehtiyaclarını qarşılaya bilməyəcək şəkildə evdə saxlamağa çalışaraq dəyərli kapital sərf etməyin. Outsourcing və bulud strategiyalarını qəbul edin rəqabət üstünlüyü yaratmaq üçün istifadə texnologiyasını sürətləndirmək.)

► Uni-Marketinq

Uni-Marketing, bazara çıxmağın yalnız bir yolu, uyğun gələn bir mesaj və ya istehlakçılarla dinləmək və danışmaq üçün yalnız bir yol demək deyil. Vahid marketinq, istehlakçıdan bir ekosistem daxilində məlumat toplamaq və doğru məhsulların lazımlı anda lazımlı yerdə insanların doğru yerlərdə olmasını təmin etmək üçün məlumat elmindən və proqnozlaşdırıcı analitikdən istifadə etmək imkanı yaradır. Məlumat axını, inventar axını, pul axını və mesajlaşma axını baxımından ən yüksək performansı təmin etməkdir.

► Uni-Logistics

Qeyd etmək lazımdır ki, dünyanın ən böyük və ən uğurlu şirkətlərindən bəziləri tədarük zəncirlərini və lojistiki yalnız bir funksiya deyil, rəqabət üstünlüyü halına gətirmişlər. Bunu etmək üçün bir çoxu yeni daxili sistemlər inkişaf etdirdi və tədarük zəncirlərinə qlobal, regional, milli, əyalət, bələdiyyə, yerli və hiper-yerli olaraq müraciət etdi.

Bu günə qədər JD.com Çində lojistik və yerinə yetirmə mükəmməlliyi üçün qızıl standart qurdu. İstehlakçılar, markalar və tərəfdaşlar JD-ni ən yaxşı və ən tam şəkildə yerinə yetirmə xidmətləri təqdim edirlər. Lojistik şirkət üçün böyük bir rəqabət üstünlüyüdür. Robotların bütün işləri yerinə yetirdiyi pilotsuz anbarlara sahibdir və pilotsuz uçan aparatı və robot tədarükünü gerçəkləşdirmək baxımından inkişaf etmiş bir mərhələdədir. Alibaba, onların inkişafına yönəldilən böyük investisiyalarla boşluğu sürətlə aradan qaldırır Cainiao Lojistik Şəbəkəsi .

(Ədalətli olmaq üçün, əksər pərakəndə satış şirkətləri və markalar Alibaba, Amazon və ya Walmart'ın yaratdıqlarını təkrarlaya bilməzlər. Bunun əvəzinə şirkətlərə paylanmış bir lojistik təminatçının onsuz da qurulmuş bir texnologiya, lojistik, marketinq, bulud hesablama və e-ticarət ekosistemindən istifadə etmələrini tövsiyə edirəm / Yeni Pərakəndə hədəflərinə çatmaq üçün rəqəmsal təcrübə.)

► Uni-Technology

Uni-texnologiya, hamısını idarə edəcək bir texnologiyanın olacağı demək deyil. İstehlakçı mərkəzliliyin vahid və vahid məqsədi üçün müxtəlif texnologiyalardan istifadə etməkdir.

Birləşdirilmiş texnologiya həlləri çox kapital, vaxt və ya resurs tələb etməməlidir və bunların da modul olması vacibdir. Bu şəkildə asanlıqla düzəldilir, endirilir və tənzimlənir. Çindəki şirkətlər hansı elementləri xarici mənbəyə verəcəyini və hansını daxili olaraq qurub fəaliyyət göstərəcəyini yaxşı başa düşməlidir.

Paylanmış Logistik: Növbəti Böyük Şey

Bu məqalə üçün Zakkourla mənim aramda əsas müzakirə mövzusu, Çinin də istehlakçıya məhsullar yaxşılaşdırmaqda dünyanın geridə qalmasıdır. Bunun üçün sıx şəhər ərazilərində yerləşdirilmiş bir çox irəliləyən əməliyyat lojistik və yerinə yetirmə bazası lazımdır. Növbəti gün, eyni gün, Çində böyük operatorların hiper lokal lojistikdə götürdükləri öhdəlik səbəbindən tələbə uyğun olaraq eyni saatda çatdırılma mümkündür. Zakkoura görə, Yeni Pərakəndə, istehlakçı gözləntilərinin ‘məni korlamaq’ ya da başqa cür olduğu bir dünyadır. İnteqrasiya edilmiş bir təchizat zənciri və lojistik strategiyası bir şərtdir. Artıq dünya miqyasında istehlakçılar ani məmnuniyyət gözləyirlər. Ehtiyaclarını ödəyə bilməyən şirkətləri yerinə yetirən bir şirkət əvəz edəcək.

Əksər pərakəndə satış şirkətləri və bir çox marka üçün çətinlik onların tədarük zəncirlərinin paletləri paylama mərkəzlərindən mağazalara və ya pərakəndə paylama mərkəzlərinə Amazon kimi bazar yerlərinə (B2B) çəkib göndərməyinə qarşı və ya məhsul vahidlərini kartonlardan və göndərilmədən çıxarmaq üçün hazırlanmasıdır. vahidləri birbaşa istehlakçılara (DTC). Təchizat zənciri bir çox şirkətin Aşil topuğudur, lakin xüsusilə istehlakçı qablaşdırma məhsulları (CPG) və məhsullarını birbaşa müştərilərə göndərmək istəyən qida şirkətləri üçün. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever və digər bir çox şirkətin hamısı DTC strategiyalarını hazırlamaq və həyata keçirmək potensialına malikdir, lakin tədarük zəncirləri və sistemləri DTC-yə qadir deyil. Bundan əlavə, sadaladığım şirkətlər DTC-də təcrübələriniz yoxdur; paletlərin daşınması sahəsində təcrübələri var, böyük fərq.)

Yeni Perakendenin gerçəkliyini mənimsəməli və mənimsəməli bir şirkətin dünyadakı nümunəsidir Kellogg şirkəti 2018-ci ildə və 2019-cu ilin əvvəlində CPG və qida şirkətlərinin qlobal icmalının bir hissəsi olaraq araşdırdığım və elektron ticarət və DTC imkanlarının olmaması. Kellogg gəlirlərini / bazar payını artırmaq arzusundadır və e-ticarət strateji vacibdir. Bununla birlikdə, Kellogg-u araşdırarkən şirkətin məhsullarını bazar yerlərində (Amazon, Alibaba) satışından əldə etdiyi gəliri elektron ticarət gəliri kimi iddia etdiyini aşkar etdim. Razı deyiləm. Gəlir yalnız istehlakçılar məhsulları Kellogg-dan birbaşa satın aldığı təqdirdə e-ticarət gəliri kimi iddia edilə biləcəyinə inanıram və öz növbəsində Kellogg da məhsulu birbaşa müştəriyə göndərir. Bu təfsirdən istifadə edərək Kellogg e-ticarətdən demək olar ki, heç bir gəlir əldə etməyib. Mənimlə söhbət etdiyim Kellogg-da çalışan bir məsləhətçinin fikrincə, Kellogg'un paketləri istehlakçılara birbaşa göndərməsindən bir neçə il keçəcək, çünki şirkət lazımi tədarük zənciri və sistemlərindən məhrumdur. Razıyam.

Bundan əlavə, əksər CPG və qida şirkətləri kimi, Kellogg məhsulları 38,511-dən çox ərzaq mağazasının, 5000-dən çox Walmart mağazasının rəflərində, bir çox bazarda və 155,000-dən çox marketdə tapıla bilər. Sual verəcəyiniz məntiqi bir sual budur: Elektron ticarət Kellogg üçün bir məna varmı? Bəli, olur, amma şirkətin uğur qazanması üçün bəzi çətin sualları cavablandırmaq lazımdır. Misal üçün:

• Məhsullarımızı daha çox necə satırıq? Ticarətdə necə daha yaxşı olacağıq? Dövr. Nöqtə.
• Müştərilərimiz bizimlə necə əlaqə qurmaq istəyirlər? Bütün ticarəti idarə etmək üçün optimal platforma nədir?
• Məhsullarımızın pərakəndə mağazalardakı mövcudluğuna əsasən, müştərilərə dəyər yaratmaq üçün ən yaxşı elektron ticarət strategiyası nədir? Evdə sistemlərimiz olmadığına görə ən yaxşı autsorsinq strategiyamız nədir?Bunlar Kellogg və pərakəndə mağazalarında asanlıqla məhsulu olan digər şirkətlərin soruşması üçün vacib suallardır.Kellogg müştəriləri taxıl və ya duzlu qəlyanaltıları fərdi məhsul olaraq onlayn almaq istəməyə bilər, lakin müştərilərin e-ticarətə xüsusi paket ölçülərində çatdırılan məhsulların seçimini fərdiləşdirə biləcəyi aylıq abunə xidməti Kellogg üçün yaxşı işləyə bilər.Kellogg kimi bir şirkətin satın alınmasını qiymətləndirməlidir SnackNation , Bayt qidaları , Icon Yeməklər və / və ya Amil 75 Kellogg'a birbaşa istehlakçı dəyərini artırmağa kömək etmək və səhər yeməyi, nahar və şam yeməyi üçün hazır yemək çatdırılması kimi yeni kateqoriyalara daxil olmaq.Kellogg da satınalmalar etməkdə daha yaxşı olmalıdır. Kellogg-a 2017-ci ildə Muscle Milk istehsalçısı Quest Nutrition və / və ya CytoSport'u əldə etməsini tövsiyə etdim. Bunun əvəzinə, Kellogg bir protein barı istehsal edən, lakin yeni kateqoriyalara girməkdə və ya yeni məhsullar təklif etməkdə son dərəcə məhdud bir şirkət olan RxBar'ı almaq üçün çox pul ödədi. məhsullar. (Bəslənmə məhsulları üçün apardığım bir fokus qrupunda, iştirakçıların çoxu səhvən RxBarın sarının görünüşünə əsaslanan bir sabun olduğunu düşünürdülər.)
• Tələbi ödəmək üçün ən yaxşı təchizat zənciri və lojistik strategiyası hansıdır? Təchizat zəncirimiz, nəqliyyat paletlərinə yönəldilmişdir. Fərdi vahidlər göndərmək imkanımız yoxdur. Təchizat zəncirimizi və lojistikimizi xarici təşkilatlara verməliyikmi?
• Təchizat zəncirimizi və lojistikimizi xaricə təhvil versək, nə qədər dəyəri və mürəkkəbliyi azalda bilərik? Satışları artırmaq bacarığımızı nə qədər sürətləndirə bilərik? Kellogg üçün ən strateji seçim hansıdır?

(Kellogg-da seçim etmirəm. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G və bir çox digər şirkətlər də buna bənzər bir mövqedədir. Kellogg'un böyük potensiala sahib olduğunu ifadə edərək qeyd edirəm. Nə haqqında daha çox məlumat oxuya bilərsiniz Kellogg'un bunu etməsini məsləhət görürəm məqalə .)

Kellogg'un müdafiəsi üçün şirkət, müəssisənin bir çox sahələrində inkişaf etməsi lazım olduğunu başa düşür. Şirkət olaraq adlandırılan dönüş strategiyasından keçir' Böyümə üçün yerləşdirin '.Bununla birlikdə, proqramı nəzərdən keçirdiyimə görə, inteqrasiya edilmiş kanalların ekosisteminin yaradılmasının vacibliyinə kifayət qədər diqqət yetirilməməsindən narahatam. Bir çox mənbədən mənə Kellogg-un elektron ticarətlə bağlı müəyyən tədarük zənciri imkanlarının olmadığını təsdiqlədiklərini və tədarük zəncirinin əsasən qablar və ayrı-ayrı vahidlər deyil, nəqliyyat paletləri üzərində qurulduğunu təsdiqlədilər. Bundan əlavə, Kellogg elektron ticarət üçün zəruri olan bir çox İT bacarığından məhrumdur. Nağd pul axını da şirkət üçün bir problemdir.

Ümumilikdə götürsək, tövsiyəm budur ki, Kellogg kapital qoyuluşunu İT və təchizat zənciri layihələrinə yenidən nəzərdən keçirməlidir və bunun əvəzinə tədarük zənciri, logistika, nəqliyyat və İT-nin paylanmış bir lojistik təminatçısına xarici mənbədən istifadəyə yönəlməlidir. Kellogg, dövriyyə kapitalının səviyyəsini yaxşılaşdırmaq üçün lazer mərkəzində olmalıdır. Daha yaxşı pul axını olmadan, Kellogg, çevrilməsini maliyyələşdirmək üçün nağd pula sahib olmadığı üçün ciddi problemlərlə üzləşir. Təchizat zənciri və İT-nin autsorsinq aspektləri prioritet olmalıdır. Düzgün yerinə yetirildiyi təqdirdə, Kellogg's inkişaf edə bilər, lakin daha az kapital tələbi ilə.

Kellogg (və bir çox digər şirkətlər) vəziyyətində, paylama məntəqəsi şəbəkəsinin inventarını müştəriyə yaxınlaşdırdığı paylanmış bir logistika strategiyası tövsiyə olunur. Kellogg, Yeni Pərakəndə ekosisteminin sürətləndirilməsinə kömək etmək üçün paylama mərkəzləri (DC) və icra mərkəzləri (FC) şəbəkəsi ilə ticarət və logistikanın bütün sahələrində uzmanlığı ilə paylanmış bir lojistik təminatçısı ilə müqavilə bağlaya bilər. Paylanmış logistika təminatçıları, təchizat zənciri və lojistik, nəqliyyat, pərakəndə ticarət, elektron ticarət və birbaşa istehlakçılara getmək üçün lazımlı platformalara sahibdirlər. Strategiya, Kellogg'a ehtiyacları üçün ən vacib olan iki sahəyə - istehsal və potensial planlaşdırma üzərində dayanmağa imkan verəcəkdir. (Tədqiqatlara əsaslanaraq, Tompkins paylanmış logistikanı müzakirə etmək üçün şirkətlərin əlaqə qura biləcəyi bir qaynaqdır.)

Yeni Pərakəndə Gələcəyi